沈阳7天连锁酒店

来源：中国经营报

时间：2008-11-24

　　流程创新
　　创新特征描述：
　　利用成熟的技术（比如IT技术、互联网技术等），在生产流程方面或进行优化、或缩减中间环节
　　成本控制招式：
　　①扁平化管理
　　②单一标准取代个性服务
　　③让上游分担成本


　　高速发展的同时如何控制每一家分店的运营成本，是中国经济型酒店业态从诞生起就遇到的一个问题。
　　如家在2006年完成上市后，董事会毅然决定选择具有连锁运营背景的孙坚（曾任百安居中国副总裁）替换如家原创始人季琦，而孙坚后来搭建的“店长（每家店）——城区经理（城市）——区域经理（大区）——总部”这一树状管理模式也成为行业典范，被广泛沿用。
　　但是，在后来者中也有不遵守这一行业规则的。比如七天连锁酒店，就有意避开了如家的管理模式，大行基于IT平台的扁平化之路，即所有分店店长都直接向总部汇报，以减少中间环节。这一创新之举不仅让其取得了每年高达400%的行业最高开店速度，而且还在行业市场衰退的形势下成功吸引到了6500万美元第三笔风投资本（10月16日），成为经济型酒店市场整体低迷状态下的唯一亮点。

单一标准取代个性化服务
　　传统酒店业多是把个性化服务放在首位，而七天酒店的特点反而是把单一的标准放在了首位，从而能更迅速地借助互联网“低成本”的扩散力量取得发展先机。
　　中国饭店协会会长助理张明厚认为：“如家和锦江之星作为行业先行者，已经形成了自己的管理文化，但长期看来却有管理成本过高的趋势。”一个普遍存在的现象是，在层层上报的树状管理模式中，城区经理和区域经理扮演了上传下达的角色，信息在传递过程中往往会层层递减，同时“人治”也使得评判每家分店经营综合状况的准则变得很模糊，店长与上级经理的私人关系给酒店的整体管理带来了不可控制的“噪音”。
　　学IT软件编程的七天酒店CEO郑南雁曾任携程网华南区副总，这位被称为“毫无酒店业背景”的创始人却拥有从“外行”角度重新解构行业旧有规则的思路。“七天酒店60%以上的店长都没有酒店专业背景。”郑南雁从不讳言，在七星创立之初，他就创新使用了“店长直接对总部负责”的扁平化管理模式，比如不设立区域性的上级监管经理。
　　据了解，七天目前的270家分店直接分别向总部销售、服务、财务、人力资源4个小组汇报，而总部则利用自有IT平台，能实时收到来自每一家分店的各项数据，各小组分别建立排名体系，选取重要数据进行所有分店的排名。这些数据公开在系统上，所有员工都能看到。“产品单一化，规则简单化，信息公开化，在形成一套容易评判的标准后，利用IT技术平台来传播信息，虽然花费了打造IT平台的成本，却减少中间人力成本支出外，还减少了‘人治’的不可控因素和交流成本。” 郑南雁说。
　　张明厚也表示，传统酒店业多是把个性化服务放在首位，而七天酒店的特点反而是把单一的标准放在了首位，从而能更迅速地借助互联网“低成本”的扩散力量取得发展先机。


会员监督先于暗访监督
　　以往被酒店业视为羞于启齿的投诉却被七天看成是“低成本监督”的法宝：把会员投诉放在监督标准最重要的一环，而把暗访监督放在了次要环节。
　　然而，扁平化的管理更需要一套有效的监督体系，否则管理成本也会很高。
　　“如果过度追求完美，会让评判标准过于细化，反而不利于执行，不如抓住主要指标。”郑南雁表示，基于IT平台完全实行会员制的销售模式，在减少中介销售环节的同时还获得了直接与顾客交流信息的机会，客人反馈成为七天进行内部管理的重要信息来源，而且这些信息是公开的。
　　“经济型酒店一般会采取内部暗访队和聘请专业暗访公司的形式，对分店进行监督，这些都必须付出专门的人力与物力成本。”锦江之星北方区总经理李予恺表示。
　　在这方面，以往被酒店业视为羞于启齿的投诉却被七天看成是“低成本监督”的法宝。据了解，七天把会员投诉放在监督标准最重要的一环，而把暗访监督放在了次要环节。记者发现，在七天特设的“会员投诉”区里，全是入住过的客人提出的不满和问题，有些甚至言辞尖刻。对此，郑南雁表示，对于投诉帖，一般不会删除，而是把它看成有效的监督的一个方面而予以鼓励。“七天把会员的反馈信息完全实时的公开在IT系统上，同时及时用电话和网络留言形式针对问题向店长落实情况，并回复该发帖的会员。这样做成本很低但效率很高，同时还获得了与会员的交流机会。”

让上游开发商分担成本
　　不设项目经理和项目监理专人监督上游施工方，是进一步压减了中间环节。而将利益让给上游施工方，捆绑共同利益，其实相当于将施工方也变成七天的一个部分。
　　经济型酒店依赖于规模化经营，全国网络布局的密度往往成为低成本经营的关键，但在每年开近百家新店的数据背后，却是每家店的施工项目监管环节成为大幅侵吞成本的灰色地带。据锦江之星方面介绍，一间经济型酒店客房的投入成本在5万到8万元，以平均一家单店拥有100间客房计算，单店的装修改造成本在500万到800万元，成为经济型酒店扩张中最沉重的一块成本。
　　据了解，新店装修施工以公开招标形式外包给上游施工方，酒店总部设立的建设团队一般会派出项目经理和项目监理两人全程跟踪一个单店装修项目，周期一般为半年左右。项目经理代表酒店利益监督施工情况，一般而言，中国知名经济型酒店的建设团队规模都在近百人的规模。
　　而七天酒店，从2008年起逐步尝试撤销项目经理环节。郑南雁表示，不设项目经理和项目监理专人监督上游施工方，是进一步压减了中间环节。“设立项目经理环节作为监督，其中有‘人’制就有灰色空间，企业付出的成本除了人力成本外，项目的施工质量还是存在不可控制的危险。”郑南雁认为，尝试着将利益让给上游施工方，捆绑共同利益，其实相当于将施工方也变成七天的一个部分。
　　据了解，以往是工程完工验收即付款，七天现在实行将付款周期延长，一般在施工完成后半年到一年后付款，但提高了付款总额。“新店运行一段时间后能发现许多实际问题，有店长向总部汇报，总部按照实际施工质量的好坏付款。这样做对质量合格的施工方绝对有利，因为能收到更多施工款；而对于七天来说，虽然多付了一点钱，但保证了质量，而且从长远来看，还是节省了不少翻修成本。